ФАКТОРЫ ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ В ОБЛАСТИ ОКАЗАНИЯ ЮРИДИЧЕСИХ УСЛУГ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

ФАКТОРЫ ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ В ОБЛАСТИ ОКАЗАНИЯ ЮРИДИЧЕСКИХ УСЛУГ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Дайрабаева Гульзира Муратхановна

магистр юриспруденции, докторант бизнес-школы, Казахско-Британский технический университет,

Казахстан, г. Алматы

Введение

В нынешнее время стремительного развития и глобализации каждый шаг человечества по лестнице прогресса сопровождается появлением сверхсложной техники и оборудования, новых информационных технологий, развитием коммуникации, формированием новых сфер деятельности человека. Роль знаний в этом прогрессе, конечная же первостепенная. Преимуществом обладают государства, мощь которых основана на знаниях в любой отрасли жизнедеятельности человека: медицине, юриспруденции, легкой и тяжелой промышленности, военном деле и т.д. Знаниями нужно не только обладать, ими нужно эффективно управлять во благо людей, организаций, общества и государства. Особое значение приобретает способность создавать, применять знания, обмениваться знаниями, их защищать. В этих целях многие компании разрабатывают и внедряют системы управления знаниями. Внедрение управления знаниями означает не только изменение привычных связей, используемых методов, устоявшихся структур, но и ломку сложившихся представлений о том, как управлять организацией, вести дела, добиваться успеха [1]. Сегодня проекты по управлению знаниями меняют бизнес, и мы считаем, что пришло время изучить их и извлечь из них уроки [2].

Институт управления знаниями представляет собой набор традиций, правил и механизмов управления знаниями на предприятии. Важность этого института значительно возрастает при переходе от индустриальной парадигмы развития экономических отношений к парадигме развития, основанной на использовании знаний. Суть его состоит в широком использовании новых знаний в процессах производственной и управленческой деятельности хозяйствующего субъекта, динамичности реагирования на изменения внешней экономической среды, насыщенности новыми знаниями и открытости к внутренним изменениям [3].

Литературный обзор

Система управления знаниями на уровне предприятия включает разнообразные формы существования явных и неявных знаний сотрудников, техническую поддержку формализации и движения знаний и уровни его соподчиненности, реализует целевую функцию трансформации своих интеллектуальных активов в материальные ценности на основе технического упорядочения знаний, выступающих специфическим и уникальным ресурсом, определяющим конкурентные преимущества на рынке. Структура управления знаниями должна быть адекватна структуре интеллектуального капитала, что позволит оптимизировать процесс принятия управленческих решений и повысить эффективность функционирования предприятия [4].

 Другие авторы называют данную систему инфраструктурой управления знаниями. Fernandez&Sabhewal предложили пять основных элементов инфраструктуры управления знаниями:

1) общие знания;

2) организационная структура;

3) инфраструктура информационных технологий;

4) организационная культура;

5) внешняя среда [5]. 

Инфраструктура управления знаниями считается необходимым условием для усиления процессов управления знаниями внутри организации. Она представляет собой долгосрочную основу для управления знаниями и информацией в организации (Fernandez&Sabhewal). Инфраструктура управления знаниями определяется как механизмы развития знаний внутри организации, которые стимулируют процесс создания и генерации знаний (Zailed, Hussein,& Hassan, 2012). Imran  (2014) определил инфраструктуру управления знаниями как среду организации, в которой знания приобретаются, извлекаются, применяются, защищаются и хранятся, чтобы их можно было легко использовать. Kushwaha & Rao (2015) пришли к выводу, что инфраструктура управления знаниями состоит из двух основных элементов: технической инфраструктуры и социальной инфраструктуры. Они предположили, что техническая инфраструктура включает в себя инфраструктуру информационных технологий, инструменты и оборудование, а социальная инфраструктура включает организационную культуру, организационные структуры и человеческие ресурсы [5]. Одной из составляющих Системы управления знаниями является процесс Обмена знаниями. Вдохновение людей обмениваться знаниями и опытом  на рабочем месте привлекло внимание исследователей к установлению способов мотивации персонала к поведению обмена знаниями [6].

Определение этого термина в литературе имеет разное толкование. По мнению Davenport и Prusak, обмен знаниями является одним из процессов управления знаниями. По мнению других авторов, обмен знаниями – это процесс передачи знаний от одного человека другому в организации. Обмен знаниями — это преднамеренный акт, который делает знания повторно используемыми другими людьми посредством передачи знаний (Lee & Al-Hawamdeh, 2002). Возможно, посредством обмена знаниями люди могли бы обмениваться неявными или явными знаниями и, следовательно, вместе создавать новые знания (Van den Hooff, 2003). Этот процесс может происходить только тогда, когда человек действительно заинтересован в том, чтобы помочь другим развить новую способность к действию (Senge, 1990). Другие авторы принимают определение обмена знаниями, данное Gibbert & Krause (2002), которые определили этот термин как готовность сотрудников организации делиться со своими коллегами знаниями, которые они приобрели или создали [7]. Обмен знаниями в совместной деятельности представляет собой взаимопревращение явных и неявных знаний в ходе социализации (обмен неявными знаниями), экстернализации (превращение неявных знаний в явные), комбинирования (обмен явными знаниями) и интернализации (превращение явных знаний в неявные) [8].  В экономике знаний эффективность совместной деятельности все больше зависит от способности группы к обмену организационными знаниями, под которыми понимается сложившаяся на протяжении истории трудового коллектива совокупность индивидуальных, групповых и корпоративных представлений об объекте и участниках совместной деятельности, ее задачах, а также проверенных на опыте способах их решения [9]. Автор Ускеленова А.Т. в своей работе «Знание как парадигма управления в Республике Казахстан: оценка состояния и развитие научных исследований» анализируя направления научных исследований в Республике Казахстан в области управления знаниями, отмечает, что практически не рассматривается вопрос обмена знаниями, передачи знаний, управления знаниями в контексте интеграции основных участников инновационных процессов [10].

Как один из видов деятельности, ориентированной на знания, обмен знаниями является основным средством, с помощью которого сотрудники могут внести свой вклад в применение знаний, инновации, и, в конечном итоге, конкурентное преимущество организации (Jaсkson, Ghuang, Harden, Jiang & Joseph, 2006) [11]. Обмен знаниями между сотрудниками, а также внутри и между командами, позволяет организациям использовать и извлекать выгоду из ресурсов, основанных на знаниях (Cabrera&Cabrera, 2005; Damodaran & Olphert, 2000; Davenport & Prusak, 1998) [12,13,14]. Исследования показали, что обмен знаниями и совместное использование знаний, положительно связаны со снижением производственных затрат, более быстрым завершением проектов по разработке новых продуктов, активностью и результативностью команды, повышением потенциальных возможностей компании, повышением производительности, включая рост продаж и доходов от новых продуктов и услуг (Arthur & Huntley, 2005; Collins & Smith, 2006; Cummings, 2004; Hansen, 2002; Lin, 2007; Mesmer-Magnus & DeChurch,2009) [15,16,17,18,19,20].

В соответствии с интересами, перспективами, ситуациями, потребностями и обстоятельствами, представлены различные определения Knowledge Sharing. В то время как While Levitt и March, считают, что обмен знаниями — это процесс, предназначенный для получения опыта от других, поэтому его также можно назвать «трансфером знаний», который также будет способствовать организационному обучению, G.Szulanski, R.Capette, R.G.Jensen, считают, что Knowledge Sharing отличается от Knowledge exchange и Кnowledge transfer. Они утверждают, что Кnowledge transfer включает в себя не только обмен знаниями со стороны источника знаний, но также приобретение и применение знаний получателем. Передача знаний описывает перемещение знаний между различными подразделениями, подразделениями или организациями, в то время как обмен знаниями обычно используется для определения перемещения знаний между отдельными лицами. Согласно E. D. Pulakos, D. W. Dorsey, and W. C. Borman, обмен знаниями относится к процессу предварительной обработки информации и ноу-хау cовместной работы с другими, чтобы помочь решить их проблемы, реализовать программы или разработать новые идеи. S. Ryu, S. H. Ho, and I. Han, предполагают, что обмен знаниями — это поведение, когда работник распространяет свои приобретенные знания среди других внутри организации.

C.T.B. Ho, S. F. Hsu, K.Oh, утверждают, что причина трудности представления стандартного определения «обмена знаниями» связана с тем, что Knowledge Sharing состоит из многих элементов. Три ключевых элемента, на которые нужно обратить внимание:

1) объекты, которые относятся к типу обменивемых знаний,

2) способ обмена, включая face to face, конференции, сети знаний и организационное обучение,

3) уровень обмена: с участием отдельных лиц, групп или организаций.

Важно различать, что люди могут принять решение делиться или не делиться своими знаниями по некоторым причинам (L.S.Wang, Z.T.Zhou). Предыдущие исследования показали, что сотрудники могут делиться знаниями, потому что им нравится помогать другим, или не делиться знаниями, потому что считают, что их знания не важны для других (A.Kankanhalli, B.C.Y.Tan, and K.K.Wei). Люди могут принять решение поделиться знаниями как полезный способ развития отношений с коллегами. Личностные характеристики также могут влиять на то, в какой степени работники делятся знаниями для различных целей (L.S.Wang, Z.T.Zhou). С точки зрения власти важным препятствием для обмена знаниями является то, что иногда знания могут рассматриваться как ресурс превосходства и власти (W.Chan Kim, and R.Mauborgne). Следовательно, для продвижения Knowledge Sharing мотивация сотрудника, а именно присущая сотруднику склонность и готовность делиться своими знаниями, имеет важное значение для успеха (G.W. Bock) [21]. Для целей данного исследования нами были изучены мотивационные факторы обмена знаниями в области оказания юридических услуг.

Методология

В качестве метода опроса для сбора данных этого исследования нами был применены  способ анкетирования и способ интервьюрирования в одной организации Республики Казахстан - Межрегиональной палате юридических консультантов по Туркестанской-Кзылординской областям. Палата состоит из 183 членов – юридических консультантов. Палата организована и работает с 2018 года. Из них 80 юристов-консультантов по Кзылординской и 43 юристов-консультантов по Туркестанской областям.

Основная масса респондентов (69,5%) была в возрасте от 30 до 67 лет, 26,8% в возрасте свыше 50ти лет. В целом мужчины превосходили женщин примерно в 2:1. Если для половины юридическое образование является первым, то для следующей половины – вторым образованием. Стаж по юридической специальности от 2х до 5ти лет имеют – 34,7%, от 5ти до 15ти лет – 26,08 %, свыше 15ти лет – 34,7%  юридических консультантов. В сферу юридического консалтинга респонденты пришли с разных отраслей права: судебной системы – 21,7%; работали и ранее юристами в разных организациях – 43,47%; правоохранительной системы – 17,39%; из сферы нотариата – 4,3%.

 Стаж в самой организации тоже разный: 47,82% имеют стаж в 3 года; 21,7% - работают со дня основания; 8,69% - имеют стаж в 2 года, а 17,3% работают всего год и менее.

Мотивация

Для выявления мотивационных факторов, способствующих обмену знаниями, респонденты были опрошены по следующим позициям. То есть вопрос был сформулирован следующим образом: Выберите виды мотиваций, при наличии которых, Вы будете обмениваться знаниями:

1) удовольствие от помощи

2) имидж

3) потребность в установлении связей

4) потребность в принадлежности к организации

5) материальное вознаграждение (оплата Вашего труда)

6) признание коллег

7) признание руководства

8) наука

9) вознаграждение грамотами, сертификатами, медалями

10) премии

11) повышение по службе

12) признание сообщества

13) уверенность в себе

14) неуверенность в себе

15) доверие между коллегами

16) внимание к своей личности

17) карьерный рост

18) чувство принадлежности к одной нации

19) чувство принадлежности к одному сообществу

20) чувство неловкости отказать в обмене, когда знания мне известны

Рисунок 1. Результаты исследования

Согласно Riege (2005), существует семнадцать потенциальных индивидуальных факторов, которые мешают людям делиться знаниями [7]. Это включает:

• нехватка времени для обмена знаниями

• страх, что обмен может поставить под угрозу работу безопасность

• недостаточная информированность

• доминирование в обмене явных знаний над неявными знаниями

• применение строгой иерархии, основанной на позициях статус и формальная власть

• неполноценный сбор информации, неполноценный анализ и проверка профессиональных качеств, неполноценная обратная связь,

• неполноценность информационного взаимодействия и допущения к прошлым ошибкам, которые улучшат индивидуальные и организационные эффекты обучения

• различия в уровне опыта

• недостаток или отсутствие взаимодействия, взаимосвязи

• недостаток или отсутствие обмена информацией

• плохая устная/письменная коммуникация и навыки межличностного общения

• разница в возрасте

• разница пола

• отсутствие социальной сети

• различия уровней образования

• принятие ответственности за интеллектуальную собственность из-за боязни не получить признания и аккредитации от руководителей и коллег

• отсутствие доверия к людям из-за того, что они неправильно используют знания или несправедливо приписывают их себе

• отсутствие доверия к точности и достоверности знаний из-за источника

• различия в национальной культуре или этническом происхождении; ценности и убеждения, связанные с ним [7].

Для выявления факторов, тормозящих процесс обмена знаниями, респонденты были опрошены по следующим позициям:

- нехватка времени

- недостаточность информации для обмена знаниями

- преимущество явных знаний над неявными знаниями

- разница в опыте работы

- отсутствие социальных сетей

- разница в уровнях знаний и образования

- низкий, недостаточный уровень или полное отсутствие взаимоотношений между членами палаты – юридическими консультантами

- низкий уровень или полное отсутствие обмена информацией

- боязнь, что в результате обмена знаниями, появятся много конкурентов

- низкий, недостаточный уровень или полное отсутствие обратной связи между членами палаты – юридическими консультантами

- низкий, недостаточный уровень профессионализма

- Отсутствие информации или недостаточность информации о ранее имевших место ошибках

- Ошибки и ценности, вытекающие их национальных ментальностей

- Разница в поле

- Отсутствие доверия между коллегами

- Низкий уровень организации или отсутствие организации со стороны руководства

- Недостаточность предоставляемых знаний процессов обмена знаниями.

Рисунок 2. Результаты исследования

Выводы: для успешного управления знаниями менеджменту организации было рекомендовано обратить внимание на вышеуказанные факторы. Эффективное управление знаниями обеспечит конкурентное преимущество на рынке оказания юридических услуг. В завершение хотелось бы выразить благодарность респондентам, участвовавшим в исследовании.

Список литературы:

1. Борис Мильнер. Управление знаниями: первые итоги, уроки и перспективы.// Проблемы теории и практики управления, №6, 2010, стр.37-46.
2. Thomas H.Davenport, David W.De Long, Michael C.Beers. Successful Knowledge Management Projects //Sloan Management Rewiew, 1998. 42-57p.
3. Макаров В.Л., Клейнер Г.Б. Микроэкономика знаний. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007. – 204 с.
4. Карнаух И.В. Формирование системы управления знаниями на предприятии. // Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Волгоград, 2011.
5. Shadi Abualoush, Raed Masadeh, Khaled Bataineh, Alaaldin Alrowwad. The Role of Knowledge Management Process and Intellectual Capital as Intermediary Variables between Knowledge Management Infrastructure and Organization Performance. // Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge and Management. Vol. 13, 2018. p 179-309.
6. Razak N.A., Pangil F., Zin L., Yunus N.A.M., Asnawi N.H. Theories of Knowledge Sharing Behavior in Business Strategy. Procedia Economics and Finance 37 (2016) 545-553.
7. Mohd Bakhari Ismail and Zawiyah M. Yusof. The Impact of Individual Factors on Knowledge Sharing Quality // Journal of Organizational Knowledge Management http://www.ibimapublishing.com/journals/JOKM/jokm.html, Vol. 2010.
8. И.Нонака и Х.Такеучи. Компания – создатель знания. . Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. ЗАО «Олимп-Бизнес», Москва, 2011 год, стр.3, 164.
9. Нестик Т.А. Групповые факторы обмена знаниями в российских организациях //Приволжский научный вестник, №11-2(39)-2014. С.158-163.
10. Ускеленова А.Т. Знание как парадигма управления в Республике Казахстан:  оценка состояния и развитие научных исследований. // Вестник Кыргызского экономического университета имени М.Рыскулова, №2-2018.
11. Jaсkson S.E., Ghuang C.-H., Harden E.E., Jiang Y. & Joseph J.M., 2006. Toward developing human resource management systems for knowledge-intensive teamwork. Research in personnel and human resourses management. Vol. 25, (pp. 27-70), Amsterdam: JAL.
12. Cabrera E.F. & Cabrera A., 2005. Fostering knowledge sharing through people management practices. International journal of Human Resource Management, 16. pp. 720-735.
13. Damodaran L. & Olphert W., 2000. Barriers and facilitators to the use of knowledge management systems. Behaviour and Information Technology, 19 (6), pp. 405-413.
14. Davenport T.H. & Prusak L., 1998. Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston, MA: Harvard Business School Press.
15. Arthur J.B. & Huntley C.L., 2005. Ramping up the organizational learning curve: Assessing the impact of deliberate learning on organizational performance under gainsharing. Academy of Management Journal, 44(4), 737-754.
16. Collins C.J. & Smith K.J., 2006. Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy of Management Journal, 49 (3), 544-560.
17. Cummings J.N., 2004. Work groups, structural diversity, and knowledge sharing in a global organization. Management Science, 50 (3), 352-364.
18. Hansen M.T., 2002. Knowledge network: Explaining effective knowledge sharing in multiunit companies. Organization Science. 13 (3), 232-248.
19. Lin H.F., 2007d. Knowledge sharing and firm innovation capability: An empirical study. International Journal of Manpower, 28 (3/4), 315-332.
20. Mesmer-Magnus J.R. & DeChurch L.A.,2009. Information sharing and performance: Meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 535-546.
21. Lin C.P., 2007a. To share or not to share: Modeling to knowledge sharing using exchange ideology as a moderator. Personnel Review, 36 (3). 457-475.