МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО
МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО
Лаптев Максим Владиславович
студент, Камчатский Государственный Технический Университет,
РФ, г. Петропавловск-Камчатский
METHODOLOGY OF RESEARCH OF BUSINESS AND PERSONAL QUALITIES OF A MODERN MANAGER
Maxim Laptev
student, Kamchatka State Technical University,
Russia, Petropavlovsk-Kamchatsky
Ключевые слова: деловые качества; личностные качества; персонал; управление персоналом.
Keywords: business qualities; personal qualities; staff; personnel Management.
Актуальность темы заключается в том, что исследования деловых и личностных качеств современного управляющего на сегодняшний день имеют не последнюю роль. Вопросы о деловых и личностных качествах находятся в центре внимания многих исследователей, психологов, социологов. Успех организации зависит от многих факторов, в том числе и от способностей управляющего. Важно, чтобы руководитель умел анализировать происходящие ситуации и адекватно оценивал возможности организации, мог принимать правильные решения.
Управляющий – человек, стоящий у основания организации, делегирующий и организующий деятельность общности людей, а именно исполнителей, ответственный за исполнение задач и итоги деятельности.
Управляющий обязан осуществлять следующие функции:
- стратегическую (постановка целей организации, разработка стратегий и планирование),
- экспертно-инновационная (направление процесса разработки и внедрения новых продуктов и услуг, создание условий для преобразований),
- административная:
- контрольная (оценка результатов, корректировка),
- организационная (распределение задач, полномочий, ресурсов и прочее),
- направляющая (делегирование работы подчиненных),
- кадровая (работа с кадрами),
- стимулирующая (стимулирование работников путем поощрений и наказаний),
- коммуникационная (налаживание внутренних и внешних связей организации),
- социальная (поддержка и создание новых норм поведения, создание благоприятного климата в организации).
Процесс организации труда управляющего должен охватывать все виды деятельности, конечно, в соответствии с их функциями и обязанностями, которые должны быть зафиксированы в положениях и инструкциях.
При определении содержания труда руководителя нужно проанализировать каждый вид его деятельности. В большинстве случаев выделяют три основные группы качеств управляющего, характеризующих его труд: профессиональные (высокий уровень образования, опыта и компетентности, стремление к самосовершенствованию, широта взглядов, эрудиция, умение рационально использовать время, планирование работы), личные (высокие моральные принципы, внешняя и внутренняя культура, здоровье, справедливость и честность, оптимизм, отзывчивость, доброжелательность, уверенность в себе), деловые (умение организовать деятельность исполнителей, коммуникабельность, высокий уровень притязаний, инициативность, умение управлять своим поведением, оперативность при решении каких-либо проблем, стремление к нововведениям).
Методы оценки деловых и личностных качеств управляющего разделяют на методы оценки способностей работников индивидуально и методы групповой оценки. Они бывают довольно разнообразными, какими именно, мы рассмотрим ниже.
Метод анкетирования: представляет собой анкету с рядом вопросов. Человек, который оценивает, анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и, исходя из данных, делает вывод.
Описательный метод: человеку, который оценивает деловые и личностные качества управляющего, нужно описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Данный метод чаще используется не как основной метод, а как дополнительный к другим методам.
Метод классификации: основан на расстановке аттестуемых по определенным критериям от худшего к лучшему.
Метод сравнения по парам: в данном методе аттестуемых, находящихся на одном уровне, в принципе, на равне, сравнивают по парам, после чего подсчитывают количество баллов. Далее строится общий рейтинг в выбранной группе. Этот метод уступает следующему.
Метод сравнения: производится оценка, согласно которой выясняется, соответствует ли руководитель занимаемой должности. Создается шкала личных качеств управляющего. Составляется список задач, которые входят в его обязанности. После того, как этот список составлен, проверяется деятельность аттестуемого с учетом времени, которое он затрачивает на свою работу, а также его способности экономно расходовать продукты. Далее оцениваются эти качества по 7-балльной шкале. Проанализировать результат можно путем сравнения баллов с эталоном, также путем сравнения баллов с баллами другого руководителя этого же уровня.
Метод заданного распределения: оценивающий должен приписать оценки управляющим согласно заранее заданному распределению оценок. Далее оценивающий должен составить список с распределением работников по группам распределения оценок. Распределение может производится по разным показателям.
Метод оценки по решающей ситуации: оценивающие готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения руководителей в "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее оценивающий вносит в журнал для записей примеры поведения по каждой рубрике. Позднее данный журнал используется при оценке деловых качеств управляющего.
Метод рейтинговых поведенческих установок: используются "решающие ситуации", из которых выводятся требуемые индивидуальные от работника деловые и личные качества, они становятся критериями оценки. Оценивающий ставит баллы в шкале в зависимости от квалификации аттестуемого. Этот метод тяжел, зато общедоступен и понятен оцениваемым.
Метод шкалы наблюдения за поведением: аналогичен предыдущему, оценивающий фиксирует на шкале количество случаев, как вел себя аттестуемый в подобной ситуации ранее. Метод трудоемок и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет: включает набор вопросов руководителя. Оценивающий отмечает те черты характера, которые присущи выбранному управляющему, в противном случае оставляет пустое место. Суммарное количество таких отметок создает общий рейтинг данного аттестуемого. В дальнейшем используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью: Данный метод заимствован отделами по работе с персоналом. В интервью важно получить информацию о компонентах и характеристиках данного руководителя. При создании кадрово-информационных систем создается тотальный контроль за деятельностью персонала, затрагивающий многие личные характеристики. По мнению А. Силина эти данные не должны учитываться в информационных системах.
Метод "360 градусов оценки": сотрудник оценивается своими подчиненными, коллегами и руководителем. Все оценивающие заполняют одинаковые бланки, результаты обрабатывает компьютер с целью обеспечения анонимности. Важное преимущество такого метода ― получить объективную оценку аттестуемого.
Метод независимых судий: создается независимая комиссия (6-7 человек), которая задает руководителю различные вопросы. Оценивающие оценивают правильность или неправильность ответу и вписывают свое решение в бланк, далее эта информация обрабатывается и формируется заключение.
Тестирование: при оценке руководителя могут быть применены различные тесты, которые подразделяются на следующие группы:
- квалификационные, которые позволяют определить степень квалификации работника;
- психологические, которые дают возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, которые выявляют физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки: она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки. Но при оценке потенциальных возможностей работника, тесты не учитывают проявление этих способностей на практике.
Метод комитетов: оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов:
- деятельность разбивается на отдельные составляющие,
- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале, и таким образом определяют степень успеха,
- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются,
- выносится заключительная комплексная оценка:
Исследуемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки: при помощи этого метода выясняются личные и деловые качества работника и определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, которая поможет развить его способности, поведенческие навыки. Испытание занимает различное время, которое зависит от сложности выполняемых работ. Вот некоторые из используемых для оценки процедур: выполнение управленческих действий, обсуждение проблем в малой группе, принятие решений, разработка и представление проекта, подготовка делового письма, сравнение результатов экспертной оценки с его самооценкой личностных и деловых качеств.
Метод деловых игр: оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей: руководитель и подчиненный вместе определяют цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть конкретными, достижимыми, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Результаты должны быть измеримыми, например, в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником, но руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности: модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности дает толчок для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
Таким образом, в зависимости от цели оценки личностных и деловых качеств современного управляющего подбирается наиболее эффективный метод оценки качеств руководителя. Не только к оценке качеств стоит подойти внимательно, но и к выбору самого метода оценки.
Список литературы:
- Электронный ресурс «ranepa.ru» https://ibda.ranepa.ru/mba_articles/kachestva-rukovoditelya/