МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЕКТА: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

Операционные (производственные) цели как средство достижения тактических целей относятся к краткосрочным и устанавливаются на уровне рабочих групп (команды проекта).

Системное представление целей (например, с использованием метода «дерево целей») и их регулярный пересмотр и дополнительная адаптация в условиях риска является важной составляющей процесса управления рисками проекта.

Вторая координата (К-2) отражает методологию управления рисками проекта.

Так, рассмотренные выше подходы к управлению рисками проекта, являются основой управления и совершенствования практики риск-менеджмента. Создание методологической базы позволяет приступить к прогностической составляющей, направленной на разрешение противоречий между полученными представлениями об объекте управления как целостном образовании и необходимостью предвидения его развития в условиях изменений. Именно методология позволяет практике выйти на новый уровень управления, выстроить на этой основе собственные конструкции и концепции управления.

На третьей координате (К-3) отображены принципы управления рисками проекта.

Принципы управления рисками проекта в виде закономерностей, положений, в пределах которых осуществляются связи между элементами, определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления рисками.

На основе представленных методологических подходов выделим основополагающие принципы управления рисками проекта:

Принцип системности заключается в управлении рисками проекта для достижения общих целей предприятия, позволяет предопределить возможность прогнозирования ситуации с высокой степенью достоверности.

Принцип адаптивности предполагает адаптацию предприятия к влиянию ситуационных факторов внешней среды.

Принцип научности предполагает, что система управления рисками должна строится на основе научного прогноза развития экономики.

Принцип сотворчества состоит в совместном творческом решении проблем в зависимости от ситуации, разработке сценариев.

Принцип развития состоит в постоянном повышении результативности в управлении рисками проекта.

Принцип рефлексии связан с обнаружением проблем и рассогласований в проекте, коррекцией собственной деятельности и взаимодействия.

Координата четыре (К-4) – этапы соуправления рисками проекта (мотивационно-ценностный, информационно-аналитический, планово-прогностический, организационно-исполнительский, коммуникации, контрольно-оценочный, регулятивно-коррекционный).

Почему соуправления? Понятие соуправление определяется нами как процесс организационно-управленческих отношений на основе сотрудничества. Команда проекта – это одно из ключевых понятий в управлении проектом, основной ресурс организации, обеспечивающий реализацию замысла.

Все этапы соуправления взаимосвязаны и являются взаимопроникающими.

Мотивационно-ценностный этап. 

Для эффективного управления проектами и соответственно составляющей их частью – рисками проектов, участники проекта должны осознавать и принимать цели и ценности организации в целом, цели и ценности проекта. Мотивация является сложным образованием и то, что будет мотивировать одного члена команды, не окажет ровно никакого влияния на другого. Кроме того, в других обстоятельствах, мотивация может претерпевать изменения. В связи с чем, довольно сложно подобрать универсальные методы мотивации команды и каждого в отдельности. А ведь это должна быть слаженная работа команды, настрой на творческое продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивное взаимодействие.

Материальная мотивация безусловно имеет важное значение, но как отмечают исследователи, мотивация ослабевает, как только человек привыкает, а бюджет проекта всегда ограничен. Этот инструмент не стоит переоценивать, он эффективен скорее для привлечения высококвалифицированных специалистов на проект, но оказывает незначительное воздействие на эффективность работы над проектом [11, 21].

Прежде всего необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. В зависимости от индивидуальных особенностей и специфики деятельности проектной команды можно предложить следующие методы мотивации [21]:

- перспективы повышения статуса (для сотрудников, ориентированных на карьерный рост);

- профессиональный рост, получение проектного опыта (для начинающих или кадров среднего уровня);

- ответственностью за результат (механизм самоорганизации, а не тотальный контроль со стороны руководства);

- чувством значимости личного вклада в общий успех команды проекта (упоминание достижений каждого при работе на общий результат);

- поощрение к творчеству/сотворчеству (выслушивать новые идеи, обсуждать, принимать совместные конструктивные решения, работающие на результат);

- введение критериев успеха проекта (с учетом взаимосвязи целей, результатов проекта и критериев успеха).

Методы мотивации применяются в комплексе, в зависимости от происходящих изменений, пересматривается подход. Менеджеру проекта необходимо коммуницировать с командой, поощрять активность и самостоятельность, получать и давать обратную связь.

На информационно-аналитическом этапе происходит анализ и обработка информации о рисках проекта, их идентификация. Если информация не представлена системно, неизбежно возникает проблема достоверности и надежности анализируемых данных. Роль команды проекта в этом процессе огромна, поскольку некорректно подобранные методы исследования, ошибочная интерпретация результатов может привести к ошибочным выводам и непоправимым последствиям. Стоит отметить, что информационно-аналитический этап присутствует на всех этапах соуправления рисками проекта.

Планово-прогностический этап включает идентификацию рисков, разработку сценариев, мер по снижению отрицательного воздействия рисковых ситуаций, которые требуют творческого, постоянно развивающегося цикличного процесса. По мере движения проекта возникают новые ситуации, новые риски, новые проблемы, новые сценарии. Качественное планирование увеличит вероятность эффективности системы управления проектом в целом, а не только рисками [30, с. 38]. Системный, ситуационный и сценарный подходы к управлению рисками проекта обеспечивают связь прогнозирования и текущего планирования. Данный этап предполагает включение всех участников команды, с целью проработки действий по реагированию на риски, появления чувства ответственности за принимаемые решения [9, с. 2].

Организационно-исполнительский этап. В деятельности руководителя проекта это этап принятия решений, наилучшим образом (оптимально) способствующих получению необходимого результата. Менеджер проекта организует работу, осуществляет координацию деятельности команды проекта и исполнение совместно принятых решений. В деятельности команды проекта самоорганизация является механизмом соуправления и сводится к постановке прогнозов возможных результатов сценариев, выбору из созданных альтернатив, исполнению принятых командой решений. Таким образом формируется способность к самоорганизации, ответственности за общий результат командной работы.

Роль этапа коммуникации команды проекта включает процессы сбора, создания, хранения, передачи информации на всех этапах соуправления [30]. Одна из серьезных ошибок в управлении коммуникациями в сужении круга участников проекта – ограничении числа участников руководителями на стадии его планирования [30, с. 34]. Это способствует росту рисков проекта за счет не полной идентификации участников.

Еще один важный аспект в управлении коммуникациями заключается в управлении ожиданиями команды проекта, что повышает вероятность эффективного взаимодействия в команде, обеспечивает слаженность в работе, снижает проектные риски.

На контрольно-оценочном этапе анализируются результаты процесса управления рисками проекта. Менеджером проекта осуществляется контроль за отклонениями от запланированного, отслеживаются происходящие изменения. Команда проекта проводит анализ и самоанализ собственной деятельности и взаимодействия, соотносит полученные результаты с запланированными.

Регулятивно-коррекционный этап в деятельности менеджера проекта и команды проекта заключается в соотнесении результата управления рисками с целью, обнаружении рассогласований и коррекции собственных действий и взаимодействия. Важно отметить, что рефлексивный анализ включается на всех этапах соуправления.

Таким образом, на каждой стадии управления рисками реализуются этапы соуправления, отражающие цикловой характер взаимодействия. Цикловой характер управления рисками предусматривает непрерывный мониторинг ситуации через взаимосвязанные этапы соуправления, повторяющиеся на каждом управленческом цикле.

На координате пять (К-5) отображены стадии управления рисками проекта (разработка концепции управления рисками, идентификация рисков и планирование мер реагирования, мониторинг и управление рисками).

Процессы управления рисками проекта, реализуемые в русле методологии системного подхода позволяют выстроить структурированное четкое видение через стадии [30, c. 37]:

Разработка концепции управления рисками. Формулируются требования, разрабатывается стратегия управления рисками.

Идентификация рисков и планирование мер реагирования. На данном этапе происходит обнаружение рисков, проводится их качественный и количественный анализ, оценка вероятностей и возможных ущербов. Качественный анализ позволяет выявлять и группировать риски, расставляя приоритеты. Количественный анализ позволяет оценить величину ущерба выявленных рисков и рассчитать затраты на предлагаемые мероприятия.

Мониторинг и управление рисками. Оценка ситуации, анализ отклонений, управление изменениями проекта, регулирование мер по снижению рисков.

На координате шесть (К-6) представлены методы управления рисками проекта.

В российской практике управления проектами достаточно широко применяются инструменты риск-менеджмента, в том числе адаптированные из зарубежной практики [5, 7, 8, 15, 19, 20].

В соответствии с избранной методологией рассмотрим методы управления рисками проекта.

Как показал сравнительный анализ методов управления рисками проекта, среди эффективных методов количественной оценки проектных рисков можно выделить: анализ чувствительности критериев эффективности, интегральная оценка, метод корректировки нормы дисконта (ставки процента с поправкой на риск), метод анализа сценариев, метод проверки устойчивости (расчета критических точек), имитационное моделирование (метод Монте-Карло), дерево решений и др. [7; 24, с. 61].

В целом, большое разнообразие ситуаций неопределенности дает возможность использовать любые методы оценки рисков и их комбинации в зависимости от ситуации. Но, как отмечают авторы, наиболее перспективными и взаимодополняющими для практического применения являются методы имитационного моделирования, дерево решений и сценарного анализа, которые могут быть интегрированы в другие методики [2, 24].

Качественный анализ рисков выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта и предполагает экспертную оценку, основанную на субъективном мнении экспертов (например, построение карты рисков, метод «Дельфи», мозговой штурм, метод BIA, структурированные или частично структурированные интервью, контрольные листы, SWOT-анализ, диаграмма Ишикавы, деревья отказов), построение матрицы вероятностей и последствий (определение рангов) [4, 8].

Эффективность методов будет зависеть от степени их интегрированности в общую систему управления рисками проекта. Кроме того, необходимо регулярно обращать внимание на прогнозирование нестандартных ситуаций, планирование системы мер по минимизации, устранению или снижению рисковых ситуаций.

На координате семь (К-7) визуализированы сценарии управления рисками проекта.

Возможны три сценария изменения переменных: пессимистичный, оптимистичный и наиболее вероятный [7].

Пессимистичный сценарий предполагает максимальные потери в результате рискового события.

Суть оптимистичного сценария состоит в минимизации потерь в результате рискового события.

Реалистичный сценарий предполагает наличие вероятных (ожидаемых) потерь в результате рискового события.

Рассматривая сценарии рисков, в первую очередь, необходимо обратиться к системным рискам (метод Монте-Карло). Согласно методике AACE PRs 42/34R-08, к основным этапам оценки рисков проектов относятся: системные риски + проектные риски + рыночные риски + риски интерфейса [19]. Дж. Холлманн обращает внимание, что при оценке рисков проекта необходимо учитывать масштабы проектов (проекты- программы, проекты-портфели) [19]. По мере реализации проектов к инструменту моделирования необходимо обращаться неоднократно, поскольку первая модель может вызвать опасения негативными сценариями. В следующую модель закладываются новые параметры с учетом разработанных мероприятий. Таким образом, получая новые данные, мы получаем новые сценарии и оперативно реагируем на происходящие изменения.

К-8 – результат управления рисками проекта (полезный эффект проекта).

Результат должен отражать цель проекта, соответствовать ей.

Под результатом управления рисками понимается полезный эффект проекта (получение бизнес-выгод, стабильной прибыли, гарантированное качество услуг или продукта, личностный результат каждого участника проекта).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая результаты исследования, следует отметить, что избежать рисковых ситуаций в управлении проектом невозможно, поскольку организация/предприятие – это открытая система, постоянно взаимодействующая с внешней средой и, риск является неотъемлемой составляющей процесса управления на всех этапах жизненного цикла проекта. Многообразие ситуаций, сопровождающих каждый уникальный в своем роде проект предопределяет вариативность, гибкость, нелинейность процесса принятия управленческих решений в условиях динамично изменяющейся среды. В каждом уникальном случае риски будут неодинаковы и выбор комбинации методов управления рисками проекта зависит от конкретной ситуации в заданных условиях конкретного предприятия. Проект не существует сам по себе, он органично встраивается в стратегию предприятия. Роль риск-менеджмента в управлении проектами заключается в адаптации бизнеса к динамично изменяющемся условиям внешней и внутренней среды предприятия.

Логико-смысловая модель позволяет представить процесс управления рисками проекта в концептуально-целостной форме, выявить причинно-следственную связь между элементами системы, осуществлять операциональный анализ отображения. Данная модель может быть использована организациями/предприятиями в практике управления рисками проекта.

Предложенная методология управления рисками проекта позволит выработать единую стратегию, принять за основу принципы управления рисками проекта, минимизировать риски организации.

Список литературы:

1. Алексеев, П.В., Панин, А.В. Теория познания и диалектика: Учеб. пособие для вузов. – М.: Высш. школа, 1991. – 383 с.
2. Артемова, А. Ю. Моделирование сценариев управленческого воздействия по предотвращению и преодолению рисков / А. Ю. Артемова // Менеджер. – 2019. – № 4 (90). – С. 25-33. – EDN HMVQQF.
3. Бадалова, А. Г. Регламентация процессов управления рисками в современном риск-менеджменте / А. Г. Бадалова, Н. Б. Тохунц // Вестник МГТУ «Станкин». – 2021. – № 1(56). – С. 118-124. – EDN VBZFEO.
4. Байгулов, Р. М. Карта рисков - эффективный инструмент управления финансовыми рисками компании / Р. М. Байгулов, Л. К. Шаймарданова, Г. Г. Гриценко // Вестник Московского гуманитарно-экономического института. – 2022. – № 3. – С. 78-82. – DOI 10.37691/2311-5351-2022-0-3-102-108. – EDN XWQSUL.
5. Бурдукова, Н. Ю. Система управления рисками: сравнительный анализ методов управления рисками организации / Н. Ю. Бурдукова // Modern Science. – 2022. – № 8. – С. 14-19. – EDN NJCYAI.
6. Бутнев, И. О. Оценка финансового риска методом анализа сценариев / И. О. Бутнев, Н. В. Яновский, О. Н. Афанасьева // Universum: экономика и юриспруденция. – 2022. – № 12-1(99). – С. 16-19. – DOI 10.32743/UniLaw.2022.99.12.14661. – EDN SSEYRG.
7. Винокур, И. Р. Методика анализа и управления рисками. Количественная оценка рисков / И. Р. Винокур // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. – 2020. – № 1. – С. 204-217. – DOI 10.15593/2224-9354/2020.1.16. – EDN RCIYVP.
8. Голикова, О. А. Качественный анализ предпринимательских рисков организации: карта рисков, ранжирование, сценарии / О. А. Голикова, Д. М. Сухарев // Инновационная экономика и право. – 2023. – № 1(24). – С. 74-80. – DOI 10.53015/2782-263X_2023_1_74. – EDN DWBYIY.
9. Демина, А. П. Идентификация рисков в инвестиционном проекте – важнейший этап управления рисками / А. П. Демина // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. – 2013. – № 1. – С. 276-280. – EDN RLFKXN.
10. Ерш, В. С. Идентификация рисков как элемент системы управления рисками в организации / В. С. Ерш, И. А. Новиков // Международный журнал информационных технологий и энергоэффективности. – 2021. – Т. 6, № 1(19). – С. 14-22. – EDN APYHXB.
11. Журковская, Ю. В. Мотивация команды проекта / Ю. В. Журковская // Стратегическое и проектное управление : Сборник научных статей / гл. ред. В.Г. Прудский; Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пермский государственный университет Администрация губернатора Пермского края Пермский филиал Московского отделения Project Management Institute ООО «Парма-Телеком. Том Выпуск 2. – Пермь : Пермский государственный университет, 2010. – С. 138-140. – EDN SAGFNR.
12. Злобина, Н. В. Современные тенденции управления рисками: взаимосвязь между риском, стратегией и стоимостью компании / Н. В. Злобина, Г. Ю. Пешкова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2018. – № 8(34). – С. 123-133. – EDN VTRTLB.
13. Коломиец, Т. С. Анализ сценариев проектов и метод имитационного моделирования как методы определения проектных рисков / Т. С. Коломиец, О. О. Князева // Синергия знаний: современные тренды : Сборник научных трудов. Том Выпуск 2. – Омск : Общество с ограниченной ответственностью «Издательский центр КАН», 2019. – С. 50-63. – EDN NOFZYF.
14. Конев, К. А. Ситуационный подход к управлению рисками-возможностями при обеспечении качества / К. А. Конев // Методы менеджмента качества. – 2017. – № 1. – С. 22-28. – EDN XHGADF.
15. Коновaлов, А. А. Факторы риска и методы управления риском организации / А. А. Коновaлов // Ростовский научный журнал. – 2017. – № 3. – С. 192-202. – EDN YHHVSH.
16. Кочкина, Е. М. Управление риском инвестиционного проекта на основе метода сценариев / Е. М. Кочкина // Финансовые и правовые аспекты социально ориентированного инвестирования : материалы IV Всероссийской научно-практической конференции, Екатеринбург, 24–25 ноября 2020 года. – Екатеринбург: Уральский государственный экономический университет, 2021. – С. 30-37. – EDN QDXQLP.
17. Кретова, А. С. Возможности риск-менеджмента для управления рисками в организациях / А. С. Кретова // Вестник Национального Института Бизнеса. – 2022. – № 2(46). – С. 101-106. – EDN WJJLVG.
18. Манцерова, Т. Ф. Возможные сценарии управления рисками промышленных предприятий / Т. Ф. Манцерова, Е. И. Тымуль // Экономическая наука сегодня. – 2016. – № 4. – С. 124-131. – EDN WMAUFP.
19. Методы оценки рисков проектов: как надо действовать https://risk-academy.ru/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BD%D0%B0%D0%B4%D0%BE-%D0%B4%D0%B5%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%BA-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD/
20. Моисеева, И. В. Применение метода анализа сценариев при количественной оценке рисков инновационных проектов / И. В. Моисеева // Экономическая безопасность России: проблемы и перспективы : материалы V Международной научно-практической конференции ученых, специалистов, преподавателей вузов, аспирантов, студентов, Нижний Новгород, 24 мая 2017 года. – Нижний Новгород: Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, 2017. – С. 308-311. – EDN KNJDJZ.
21. Мотивация проектной команды https://forpm.ru/%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B9-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%8B/
22. Николаенко, В. С. Модель зрелости проектного управления: управление рисками проекта / В. С. Николаенко // Инновации в менеджменте. – 2021. – № 1(27). – С. 38-47. – EDN AWWTRS.
23. Осьмак, Д. С. Система мотивации персонала в команде проекта / Д. С. Осьмак // Инновации. Наука. Образование. – 2021. – № 34. – С. 2407-2413. – EDN DJPSDQ.
24. Семенова, М. В. Анализ сценариев проекта и оценка влияния рисков / М. В. Семенова, М. П. Галимова // Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика : Сборник научных статей 7-й Международной научно-практической конференции. В 3-х томах, Курск, 19–20 октября 2017 года / Ответственный редактор А.А. Горохов. Том 3. – Курск: Закрытое акционерное общество «Университетская книга», 2017. – С. 140-143. – EDN YNVKVY.
25. Сердюченко, О. П. Система управления рисками на предприятии: риск-менеджмент / О. П. Сердюченко // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. – 2015. – № 2. – С. 172-176. – EDN TSKOCV.
26. Товченник, Д. С. Система управления рисками на предприятии: риск-менеджмент / Д. С. Товченник, Д. В. Павлов // Парадигма. – 2022. – № 1. – С. 65-68. – EDN DAQCWM.
27. Тупикина, П. С. Возможности применения сценариев в практике управления российскими компаниями / П. С. Тупикина // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2016. – № 5-1(82). – С. 228-231. – EDN VXNDMR.
28. Управление рисками и антикризисная политика : монография / А.Р. Эмексузян, К.В. Балдин, А.Т. Алиев, О.С. Суртаева. - Сыктывкар: ГОУ ВО КРАГСиУ, 2022 - 169 с.
29. Шевченко, А. И. Сценарии управления рисками в пищевой промышленности / А. И. Шевченко // Современные социально-экономические процессы: проблемы, тенденции, перспективы : сборник статей VI Международной научно-практической конференции, Петрозаводск, 22 апреля 2021 года. – Петрозаводск: Международный центр научного партнерства «Новая Наука» (ИП Ивановская Ирина Игоревна), 2021. – С. 27-32. – EDN RUPELL.
30. Шкурко, В. Е. Управление рисками проектов : [учеб. пособие] / В. Е. Шкурко ; [науч. ред. А. В. Гребенкин] ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 184 с.
31. Штейнберг, В.Э. Теория и практика дидактической многомерной технологии. М. : Народное образование, 2015. – 350 с.